L’art du tête à tête

John O’Reilly réfléchit à cet outil d’organisation fondamental, et à la façon de le faire correctement.

La rencontre en tête-à-tête est l’outil quintessentiel de l’organisateur. Elle est utilisée si fréquemment dans les campagnes d’organisation qu’elle est généralement abrégée par les organisateurs fatigués de la taper (comme moi) sous le nom de « 1on1 ». Pour comprendre ce qui fait qu’un 1on1 se déroule bien, il est utile d’entrer dans le détail de certains éléments qui composent le 1on1 et comment les comprendre.

Pour l’organisateur inexpérimenté, le 1on1 semble souvent effrayant. Trop effrayant, dans de nombreux cas, pour qu’il s’y essaie sérieusement. L’organisateur inexpérimenté adopte alors deux approches possibles : dans l’une, il n’accorde pas assez d’importance aux entretiens individuels et compte plutôt sur les réunions informelles et les rencontres pour les remplacer. Dans l’autre, il tente des entretiens individuels sans conviction qui ne rendent pas vraiment justice à cette pratique.

Il y a beaucoup de sagesse sur les raisons pour lesquelles les organisateurs devraient éviter les rencontres informelles en tant que principal outil d’organisation, je ne vais donc pas les répéter ici. Mais le « 1on1 » en demi-teinte est bien plus pernicieux car il est plus difficile à repérer. En identifiant le « 1on1 » en demi-teinte, nous pouvons trouver des indices qui nous pousseront à voir à quoi ressemble un bon « 1on1 ».

En apparence, le « 1on1 » en demi-teinte ressemble à un bon « 1on1 ». Il se déroule dans un endroit confortable pour le travailleur et l’organisateur. L’heure de début de la rencontre est claire et le sujet est bien défini : il s’agit de parler du travail. L’organisateur et le travailleur sont tous deux sobres. L’organisateur a une liste de sujets sur lesquels il soupçonne le travailleur d’avoir des griefs, mais il a l’intention de laisser le travailleur ouvrir la voie. A première vue, tout semble bien se passer.

Suivant l’approche éprouvée de l’AEIOU, l’organisateur entame la conversation avec Agitate, la première pièce du puzzle. Il interroge le travailleur sur ses griefs. Il poursuit avec des questions ouvertes, des questions de clarification sur les griefs afin de mieux les comprendre. Ils amènent le travailleur à parler très ouvertement de tous ses problèmes spécifiques et de la façon dont ils se manifestent. L’organisateur, ayant l’impression d’avoir mis les problèmes sur la table, passe à l’étape « Educate », en posant des questions sur la façon dont les choses pourraient être résolues.

Et là, il y a un problème. Le travailleur est déconcerté par les questions suggestives que l’organisateur pose pendant cette phase « Educate ». « Non, je ne pense pas que nous puissions vraiment faire quelque chose à ce sujet ». « Cela ne marcherait jamais, voici pourquoi… » « Que pouvons-nous faire pour changer les choses ? Rien, vraiment. »

Qu’est-ce qui se passe ici ? L’organisateur est en train de perdre le fil du 1on1. Le travailleur est complètement négatif à l’idée que les conditions pourraient s’améliorer. Cela lui  semble impossible. Ce qui semblait auparavant être une direction positive change et commence à être déprimant. Le travailleur quitte la conversation encore plus découragé qu’avant et l’organisateur reste bouche bée.

Où les choses ont-elles mal tournées ?

Il n’y avait pas de cœur. Le tête-à-tête n’est pas une confrontation tactique des problèmes et de leurs solutions possibles. Il s’agit d’une interaction émotionnelle entre deux êtres humains qui les amène tous deux à un niveau de compréhension supérieur. Il ne s’agit pas de dresser une liste de problèmes ou de faire un brainstorming sur les mesures à prendre. Le tête-à-tête est un scalpel qui tranche au cœur des problèmes d’un travailleur et en révèle la signification et l’intensité. C’est l’acte dangereux et vulnérable d’écouter le cœur d’une personne.

Pourquoi luttons-nous ?

Un bon tête-à-tête commence de la même manière que notre exemple ci-dessus, mais il s’engage rapidement dans des eaux plus troubles. Il ne suffit jamais de savoir quel est le problème de quelqu’un ; ce qui compte, c’est de savoir pourquoi ce problème est important pour quelqu’un. Si le problème est celui des soins de santé, pourquoi le travailleur y attache-t-il de l’importance ? Parce qu’il a peur pour son conjoint, qui a une maladie préexistante ? Parce qu’il veut avoir des enfants mais s’inquiète des coûts pour les élever avec le régime actuel ? Parce qu’ils ont récemment vu un membre de leur famille ou un ami dépenser toutes ses économies dans une tentative futile de maintenir l’être cher en vie ?

Bien s’organiser vous conduira dans un territoire inconfortable. Il est plus facile de jouer les personnages de manga avec des drapeaux rouges et noirs et d’échanger des anecdotes avec vos amis sur les héros de la gauche que de s’asseoir avec les horreurs du capitalisme en termes humains. Les réunions en tête à tête peuvent devenir très sombres, très rapidement. Ce ne sera peut-être pas votre premier, ni votre deuxième, mais si vous voulez avoir de vraies conversations sur ce qui motive les gens à vouloir une vie meilleure et pourquoi, vous devez vous attendre à voir et à entendre des choses que vous ne vouliez pas.

C’est pourquoi il est important que les organisateurs se préparent à un travail de longue haleine. Il est important d’être honnête et de prendre soin des travailleurs avec lesquels nous parlons, mais aussi de rester en bonne santé. Pour pouvoir véritablement prendre soin de nos collègues, nous devons prendre soin de nous-mêmes. Les personnes qui travaillent en tant qu’infirmières ou travailleurs sociaux ont souvent des problèmes de santé mentale et émotionnelle à cause des choses qu’elles rencontrent dans le cadre de leur travail. Être un organisateur est très similaire. Parler du liberalisme et du travail en termes honnêtes exige de prendre sérieusement soin de soi. Un bon organisateur connaît les numéros de téléphone de prestataires de services de santé mentale gratuits ou peu coûteux, tant pour ses collègues que pour lui-même. En effet, poser les questions qui soulèvent des problèmes réels et concrets signifie rencontrer ces problèmes réels.

Cela signifie également qu’il faut être capable de fixer des limites quant à la nature de la relation organisateur-travailleur. Un organisateur doit savoir quels types de questions dépassent ses compétences et quand il doit s’adresser à un professionnel extérieur compétent. La relation organisateur-travailleur n’est pas une relation thérapeute-client, travailleur social-client ou même meilleur ami. Il s’agit d’une relation ancrée dans les conditions de travail partagées et la capacité de transcender et de briser ces conditions par l’action collective.

En posant ces questions sur le pourquoi des choses, et en allant vraiment au cœur du problème, nous trouvons de puissantes forces de motivation.

Un ami m’a dit un jour quelque chose que je considère aujourd’hui comme une évidence : les gens ne se battront pas et ne mourront pas pour un dollar de plus par heure. Ce pour quoi ils se battront et mourront, c’est ce qu’ils ressentent pour un dollar de plus par heure. Pensez à toutes les histoires des grandes défaites des travailleurs. Nous en avons certainement plus qu’il n’y a de victoires. Dans ces histoires, nous entendons parler d’efforts, de difficultés, de blessures et même de mort. Pour quelques dollars de plus par jour ? Cela semble parfois absurde, comme si ces anciens étaient prêts à sacrifier leur vie pour quelque chose de si insignifiant. Mais la vérité est que ces combats n’avaient rien d’insignifiant. Il s’agissait de la question fondamentale de leur valeur personnelle. Il s’agissait de questions de valeur.

Organiser avec un cœur entier et un esprit ouvert

Souvent, les organisateurs inexpérimentés ont peur d’en savoir trop. Ils choisissent la voie de l’entretien à bâtons rompus parce qu’ils ont peur de ce que représente un cœur plein. Nous devons nous éloigner de cet instinct, de ce refus bourgeois classique d’être trop proche de quelqu’un en dehors de la famille nucléaire. Ce que nous découvrons au cours du 1on1, ce ne sont pas les faits, mais les sentiments, qui nous rapprochent du travailleur et vice-versa. On ne peut pas faire un bon 1on1 si l’on ne se soucie pas fondamentalement du sort de son interlocuteur. Vous pouvez faire semblant, mais les gens sont intelligents et peuvent généralement sentir la supercherie. Si vous n’avez pas le cœur ouvert, ils le sauront.

Vous pouvez vous retrouver à poser des questions que vous n’auriez jamais imaginé poser en dehors d’un tête-à-tête. Qui pourrait être aussi honnête et sincère en cette époque ironique ? Mais les questions qui semblent « trop réelles » dans l’abstrait peuvent créer des moments de clarté et de transformation :

« De quel droit a-t-il le droit de te traiter comme ça ? »

« Comment cela est-il acceptable ?

 » Penses-tu vraiment que cette situation est acceptable ? « .

 » Comment pouvez-vous vous permettre d’être traité de la sorte ? « .

« Pourquoi vivons-nous comme ça ? »

Les réponses peuvent être puissantes. D’après mon expérience, elles le sont généralement. Elles peuvent aussi nécessiter de longs moments de silence. L’organisateur inexpérimenté craint que le silence signifie qu’il échoue, et il se creuse la tête pour trouver un moyen de faire avancer la conversation. Mais une bonne question peut provoquer une réflexion sérieuse.

Il n’y a pas si longtemps, j’ai parlé avec une collègue de travail et je lui ai posé certaines de ces questions. Nous étions assis dans un café très fréquenté, un samedi après-midi. Nous parlions du fait que les conditions de travail ne lui permettaient pas de s’occuper de son jeune enfant comme elle le souhaitait. Nous avons passé plusieurs minutes à réfléchir tranquillement. L’agitation du café autour de nous s’estompait tandis que nous nous efforcions de trouver une solution à nos problèmes. Finalement, elle a pris la parole. « Nous devons faire quelque chose pour changer cela », a-t-elle dit, « il n’est pas acceptable que les choses continuent ainsi ».

Lorsque la conversation a atteint des enjeux émotionnels sérieux, la partie « éduquer » devient beaucoup plus facile. Le fait d’aborder des questions liées à des griefs profonds ouvre la voie à des solutions qui auraient été impossibles auparavant. La colère, dit-on, bat la peur. La peur d’imaginer à quoi pourrait ressembler une action collective, généralement parce que cela semble impossible, peut être combattue en ayant une conversation jusqu’alors impossible sur ce qui vous freine vraiment dans votre travail et votre vie. L’étape Éduquer fonctionne grâce à la confiance établie avec Agiter.

La dialectique

Un bon tête-à-tête développe à la fois le travailleur et l’organisateur. Au risque d’abuser d’une expression populaire de la gauche, le bon 1on1 est dialectique. L’organisateur provoque, le travailleur répond, la conversation passe à un niveau supérieur : l’organisateur et le travailleur sont changés et leur perspective sur le travail et le monde s’élargit. L’organisateur pose des questions fortes, le travailleur donne des réponses fortes. Le travailleur apprend ce qui le motive et apprend une partie de ce qui motive l’organisateur.

En général, surtout lorsque la conversation passe à la partie éducative, l’organisateur découvre des approches tactiques et stratégiques pour résoudre des problèmes qu’il n’avait jamais envisagés. Il m’est arrivé à plusieurs reprises d’essayer d’introduire lentement dans une conversation une tactique que je pensais être une excellente façon de traiter le grief, lorsque mon interlocuteur m’a soufflé une idée supérieure qui ne m’était jamais venue à l’esprit. La plupart des tactiques d’organisation que je suggère maintenant régulièrement à des groupes de travailleurs me sont venues non pas d’une formation syndicale, mais de l’esprit de mes collègues à un moment donné. Les meilleurs tête-à-tête sont ces allers-retours de provocation et de réponse, de thèse et d’antithèse. En tant que travailleurs, nous avons déjà une vision de ce que nous aimerions voir changer et de la manière dont cela pourrait se produire, nous avons juste besoin que quelqu’un la fasse sortir de nous.

Dernières réflexions

Créer un espace où votre collègue peut partager son cœur avec vous n’est pas quelque chose qui se fait en un jour et qui peut être simulé. Traîner avec vos collègues est un moyen important d’instaurer la confiance, mais le tête-à-tête ne consiste pas seulement à traîner. C’est une attaque ciblée contre l’idéologie que le capitalisme nous fait porter chaque jour. Il utilise la confiance entre les gens pour percer le rideau de la normalité.

Ici, nous pouvons voir la différence entre le bon 1on1 et le 1on1 tiède avec une certaine clarté. En tant qu’organisateurs et en tant que personnes, nous devons être capables d’être mal à l’aise dans le cadre de notre travail, car nous traversons un territoire inconfortable. Mais même si le chemin est difficile, il est nécessaire. Les campagnes d’organisation qui sont motivées par le souci des collègues et de leur vie sont tellement plus puissantes que celles où les gens ne sont là que pour la politique. Tous les autres aspects du travail syndical deviennent beaucoup moins difficiles si les gens savent pourquoi la tâche à accomplir est nécessaire : pour le bien de la vie réelle des gens.