Cet article fait partie d’une série sur les conversations en tête-à-tête.

Intro

L’agitation dans l’organisation est l’étincelle qui allume la mèche. Comme dans tous les domaines de la vie, nos émotions mènent, nos pensées s’accordent, puis notre comportement suit. La technique de l’AEIOU consiste en partie à canaliser cette progression naturelle de l’action humaine.

Trouver le problème

L’une des erreurs que commettent parfois les nouvelleaux organisateur·ices trop enthousiastes est de traiter la première partie d’Agiter, dans laquelle vous identifiez les problèmes qui affectent vos collègues, comme un jeu de vingt questions. « Que penses-tu des horaires ? « J’aimerais bien que nous soyons mieux payés ici, n’est-ce pas ? » « As-tu assez de congés de maladie ? » « Le directeur général est vraiment pénible, n’est-ce pas ? »

Bien qu’il s’agisse à première vue d’une manière exhaustive de sonder les sentiments d’une personne sur d’éventuels problèmes, cela revient en fait à présumer de manière répétée quelque chose à son sujet, ce qui peut mettre un terme à toute conversation sérieuse. En outre, si elle voit votre stratégie telle qu’elle est, votre interlocuteur ou votre interlocutrice peut avoir l’impression que vous n’avez pas envie de l’écouter.

La meilleure façon de « trouver le problème » n’est pas de s’attacher à poser la question parfaite, mais plutôt de nouer des relations avec les collègues. Si les relations sont sincères et ouvertes, les gens se sentiront à l’aise et voudront naturellement partager ce qu’iels vivent, y compris ce qu’iels ressentent au travail. Bien sûr, c’est plus facile à dire qu’à faire, mais c’est là que réside notre véritable pouvoir.

Lorsque quelqu’un·e mentionne un grief dans le contexte d’une relation de travail qui se développe, vous pouvez créer un espace pour explorer ce grief avec lui ou elle. Essayez de trouver des moyens de mettre au jour les effets sous-jacents de ce grief. Trop souvent, les travailleur·euses, moi y compris, se laissent entraîner dans des rationalisations abstraites des griefs, pensant qu’il n’y a pas d’autre façon de gérer le lieu de travail. Lorsque nous pensons de la sorte, nous nous attribuons la responsabilité du problème et nous essayons implicitement de nous résigner et d’atténuer nos sentiments à l’égard d’une question. Au contraire, si nous devenons curieux des nombreuses façons dont les griefs nous affectent, ce n’est qu’à ce moment-là que nous pourrons nous faire une idée précise du problème. À partir de là, nous pouvons commencer à déplacer la source du grief de nous-mêmes vers la politique du lieu de travail, le patron ou toute autre caractéristique du capitalisme qui fait que nous nous sentons mal ou stressés au travail.

Cycles des émotions

Les émotions de toutes sortes sont les moteurs de l’action humaine. Lorsque l’on passe par la partie « agitation » d’AEIOU, on aboutit souvent à la colère, mais il y a souvent beaucoup d’autres émotions que l’on traverse pour en arriver là. Je m’explique.

Dans le cadre de mon travail, je travaille avec de jeunes enfants. Mon travail se passe bien lorsque je suis capable de répondre aux besoins des enfants et de leur donner les moyens d’apprendre et de grandir. Lorsque mon travail se passe bien, je me sens souvent heureux et les enfants avec lesquels je travaille le sont aussi. Nous avons presque tou·tes un point de référence sur ce à quoi notre travail est censé ressembler lorsqu’il se déroule bien (même si nous ne l’avons jamais réalisé, nous savons souvent intuitivement à quoi ressemble notre travail). Lorsque notre travail se déroule bien, nous ressentons un sentiment de compétence, d’accomplissement, de satisfaction et de solidarité.

Lorsque je ne suis pas en mesure de faire mon travail en raison d’un manque de personnel ou d’équipement adéquat, ma première réaction est la frustration d’essayer de faire mon travail sans y parvenir. Cette frustration peut se transformer en tristesse lorsque je vois les enfants se débattre, se désengager et piquer des crises – tristesse parce que je sais qu’iels méritent d’être aimé·es et soutenu·es, mais qu’en raison des circonstances, je ne suis pas en mesure de leur apporter ce qu’iels méritent. Lorsqu’il apparaît clairement que ce n’est pas moi qui suis à l’origine de cette situation, mais celleux qui ont le pouvoir sur moi et sur mon secteur et qui ne me fournissent pas les ressources nécessaires, je me mets en colère. C’est généralement sous le coup de la colère que j’en arrive à la conclusion : « C’est de la merde et je n’en veux plus. Je vais faire quelque chose ». La colère, plus que toute autre émotion, est celle qui nous pousse à nous confronter à notre situation et à faire pression pour que les choses changent. C’est pourquoi la première partie d’AEIOU s’appelle « agiter ». Dans certains de nos entretiens individuels, les participant·es sont capables d’identifier elleux-mêmes les problèmes qui les affectent et de se mettre en colère contre la façon dont iels sont traité·es. Cela rend l’étape de l’agitation plus simple, mais que faire lorsque les gens ne semblent pas s’énerver face aux problèmes qui les entourent ?

En tant qu’organisateur·ices construisant des relations équilibrées avec nos collègues, nous ne devons pas nous concentrer uniquement sur la colère. Nous passons tou·tes par des cycles d’émotions, et chaque émotion est conçue pour nous orienter vers nos environnements, par la pensée et l’action, de manière utile. Si la colère est souvent l’émotion qui nous pousse finalement à agir, nous ne pouvons pas nous mettre en colère si nous n’éprouvons pas d’autres sentiments à l’égard du travail. La colère n’est jamais ressentie dans le vide et prend plutôt d’autres émotions comme points de référence. Lors de nos entretiens individuels avec des collègues, il est souvent utile de parler de ce qui nous rend heureux ou anxieux au travail ou des impacts, bon ou mauvais, de celui-ci sur notre vie privée. La colère est la distance entre l’état professionnel qui nous rend heureux et plein d’énergie et l’état professionnel qui nous rend tristes et abattu·es. La colère naît de la reconnaissance de cet écart et de la conviction profonde que cela ne devrait pas être ainsi.

C’est lorsque je prends conscience de toutes ces dynamiques que je suis le plus motivé à changer mon environnement, lorsque je peux me rappeler de manière palpable la joie que je ressens lorsque je suis capable d’aider réellement les enfants à apprendre et que je peux tout aussi facilement me rappeler la tristesse dans les cas où les enfants avec lesquel·les je travaille sont abandonné·es sur le plan de l’éducation. C’est à ce moment-là que la colère devient réelle, immédiate et qu’elle cherche des solutions (c’est-à-dire qu’elle conduit à l’étape suivante d’AEIOU, appelée « éduquer »).

Par conséquent, si vous avez du mal à identifier les problèmes et leurs effets réels lors des entretiens individuels avec vos collègues, la solution n’est souvent pas d’examiner de manière exhaustive tous les aspects du travail afin de trouver ce qui les agite. Une stratégie similaire, mais pareillement erronée, que j’ai utilisée lorsque l’agitation ne se passait pas bien, consistait à me mettre visiblement en colère à propos des problèmes, en espérant que les collègues s’en apercevront et que cela les mettrait en colère à leur tour. Mais c’est une technique qui ne fonctionne presque jamais et qui est à l’origine du stéréotype du « radical » en colère et vociférant. Si quelqu’un·e ne se sent pas en colère face à une situation, essayer de le ou la mettre en colère par extension de votre propre colère sera perçu comme désespéré et forcé. Jane McAlevey, organisatrice syndicale, applique une règle empirique : dans un tête-à-tête, vous n’avez jamais le droit d’être plus en colère que votre interlocuteur·ice. Les gens se mettent sincèrement en colère à cause de leur propre processus de réflexion sur la manière dont le travail les affecte, et non parce qu’iels veulent suivre votre exemple. Lorsque quelqu’un·e identifie ce qui le met en colère au travail et qu’il se sent en colère, il est bon de valider cette colère et de la ressentir avec lui ou elle, mais n’essayez jamais de le guider avec vos propres émotions avant qu’iel n’ait eu l’occasion de découvrir ses émotions par lui ou elle-même.

De manière contre-intuitive, lorsqu’un·e collègue ne semble pas intéressé par les problèmes liés au lieu de travail ou par les griefs, la meilleure chose à faire est de discuter de ce qui le rend heureux dans son travail. Une fois cette question explorée, il peut être plus facile de creuser les autres complexités et problèmes au travail qui peuvent finalement mener à ce que les gens veulent que leur travail soit et à la manière d’y parvenir.

Pour réaffirmer un point que nous devons constamment nous rappeler : ne vous précipitez pas, surtout lorsque les conversations sur l’organisation ne se déroulent pas comme vous le souhaitez. Ces explorations plus approfondies des situations au travail et de la manière dont nous nous y rapportons de manière émotionnellement complexe nécessitent bien plus qu’une simple conversation individuelle.

Le choc n’est pas un outil d’agitation utile

Les réactions émotionnelles à l’injustice sont nombreuses et je pense que les organisateur·ices seront plus efficaces s’iels évitent d’utiliser ou de solliciter le choc comme outil d’agitation. C’est une erreur que j’ai commise et à laquelle j’ai réfléchi plus profondément avec un·e de mes collègues organisateur·ices.

L’essence même du choc en tant qu’outil d’agitation est de susciter l’indignation parce que le statu quo ne fonctionne pas comme prévu. Par exemple : « Je n’arrive pas à croire que le patron vient de licencier Jill ! Ce n’est pas censé arriver. Elle a dit que tout le monde aurait droit à une audition équitable et que personne ne serait licencié pour avoir parlé de l’accident de la semaine dernière qui a rendu certain·es travailleur·euses malades ». Le problème du choc est qu’il s’articule autour de la manière dont le statu quo est censé fonctionner et qu’il a pour objectif implicite le retour au statu quo. Cela occulte les causes plus profondes des griefs sur le lieu de travail et empêche de réfléchir de manière critique à ces causes et à ce que pourraient être des solutions plus profondes.

Dans l’exemple du licenciement de Jill par le patron, l’utilisation de ce type de choc a pour solution implicite soit que le patron actuel suive les règles, soit qu’on en trouve un autre qui les respecte. L’idée que le patron respecte les règles est le statu quo dont les travailleur·euses ont été informé·es, et le choc est l’incrédulité que le patron n’ait pas respecté les règles. Cela tend à définir la solution comme un appel à l’autorité pour que le patron suive les règles, ce qui supplante la solution plus radicale consistant à renforcer le pouvoir des travailleur·euses pour qu’iels contestent directement l’autorité du patron en cas de griefs. En résumé, le choc est une forme libérale d’agitation en ce sens qu’il vise un retour à la normale que les travailleur·euses imaginaient exister sans exiger de changement plus fondamental.

En appliquant cette analyse à une question contemporaine plus importante, l’opposition à Trump par les libéraux s’articule autour du choc. « Il a fait quoi ? » « Je suis tellement choqué qu’il ait pu faire ça, les présidents ne peuvent pas faire ça ! » Ce type de choc conduit directement aux solutions proposées d’un retour à la « normalité » comme celle d’Obama ou de Bush ou de l’un des présidents les plus « raisonnables » ou « intelligents ».

D’une autre manière, l’origine de l’agitation autour de Trump s’intéresse plutôt aux causes profondes de ses actions et révèle que ses actions ne sont pas tant un écart par rapport à la normale qu’une simple expression de cette normale. Dans ce type d’agitation, la solution n’est pas un retour à la « normale », qui était elle-même pleine de racisme, d’inégalité et d’injustice, mais d’imaginer et de créer un changement systémique plus profond.

Pour en revenir à l’exemple du lieu de travail, l’objectif est d’éviter d’utiliser ou d’encourager le choc comme outil d’agitation. L’une des façons de commettre cette erreur est une variante du type « ma colère se diffusera à vous » que j’ai mentionné plus haut. Agir en étant vraiment choqué·e pour agiter vos collègues ne vous mènera pas là où vous voulez aller. Mais de la même manière, une analyse plus « gauchiste » qui dit aux autres ce qu’iels doivent penser ne fonctionnera pas non plus, par exemple « Ceci illustre le pouvoir que notre patron a sur nous dans le cadre du capitalisme. Nous devons utiliser notre influence en tant que travailleur·euses pour saper le pouvoir du patron et obtenir des concessions ».

Comme toujours, l’agitation doit permettre de poser des questions. « Pourquoi pensez-vous qu’ils ont licencié Jill ? » « Pourquoi la patronne n’a-t-elle pas tenu parole ? » « Pensez-vous que ce qui est arrivé à Jill pourrait arriver à n’importe lequel d’entre nous ? » De bonnes questions d’agitation permettent non seulement de mettre en évidence les effets du grief, mais aussi de révéler les rapports de classe, ce qui aide les gens à comprendre les intérêts personnels des différents acteur·ices sur le lieu de travail. Dans le meilleur des cas, cela permet de comprendre que le seul moyen de contrer le pouvoir unilatéral du patron de punir les travailleur·euses en fonction de ses propres intérêts est que les travailleur·euses s’unissent par l’action et au sein d’un syndicat pour protéger et faire avancer leurs propres intérêts.

Je ne dis pas que l’organisateur·ice doit garder une attitude froide, détachée et sans émotion, mais seulement que des émotions autres que le choc peuvent être utilisées et mener à des analyses et des actions plus productives. Exprimer sa colère face aux injustices commises par des personnes maltraitées n’est pas la même chose qu’exprimer son choc face à une personne qui a enfreint les règles. Comme je l’ai dit plus haut, les émotions sont les motivations du comportement, et si nous comprenons et contrôlons (et non atténuons) nos émotions, nous pouvons les utiliser pour atteindre au mieux nos objectifs.

Dans mes efforts d’organisation, je pense que j’ai parfois essayé implicitement de faire appel aux sentiments perçus comme libéraux de mes collègues en exprimant ou en essayant de solliciter le choc lorsque les choses ne se passent pas comme elles sont censées le faire. Je pense que j’ai également espéré que ce choc pousserait les gens à agir plus rapidement, alors qu’en fait, il a probablement eu l’effet inverse parce qu’il a obscurci la dynamique qui sous-tend les griefs. Rétrospectivement, je pense que tout cela a été une erreur et que j’ai dû repenser ma façon d’aborder l’agitation.

Les niveaux d’agitation

L’agitation est l’origine du « pourquoi » de l’organisation. Comme c’est souvent le cas dans le comportement humain, notre premier pas vers l’action directe vient de nos sentiments. Lorsque l’agitation est bien menée, elle fournit le carburant nécessaire pour parcourir le reste de l’AEIOU.

Comme pour de nombreux aspects de l’organisation, j’ai dû apprendre à ne pas me précipiter et cela s’applique particulièrement à l’agitation. J’ai tendance à m’empresser d’éduquer après avoir exploré un grief à un niveau très superficiel. Bien sûr, cela dépend de la personne avec laquelle vous vous organisez, mais le plus souvent, je constate que je rencontre des problèmes plus tard dans le AEIOU si l’agitation n’est pas traitée de manière plus complète.

Pour illustrer mon propos, je vais présenter l’idée des niveaux d’agitation à l’aide d’un exemple personnel. Juste après avoir terminé mes études, j’ai travaillé dans une école d’été où l’on m’a confié, sans formation, une classe remplie d’étudiant·es et où l’on attendait de moi que je dirige une classe. Il ne s’agissait pas d’une école d’été amusante et ludique, mais d’une école d’été du type « les parents riches veulent que leurs enfants soient vraiment intelligents, alors ils les obligent à faire du travail académique toute la journée pendant l’été ». Je n’étais absolument pas préparé et j’étais terriblement dépassé. C’était avant que je ne sois confronté à des idées d’organisation. Je me suis rendu compte à quel point ce travail était misérable, et la plupart des membres du personnel s’en plaignaient entre elleux à l’heure du lunch.

Les plaintes partagée lors des repas n’étaient que de l’agitation superficielle, de niveau 1. Nous nous plaignions de la quantité de travail que nous avions à faire et nous dirigions souvent notre frustration vers les enfants plutôt que vers les directeur·ices de l’école. « Pourquoi ne peuvent-iels pas rester assis pendant une heure ? C’est tout ce dont j’ai besoin, juste une heure pour qu’iels fassent un peu de travail ». « Vous ne pouvez même pas vous permettre de vivre dans un placard à Los Angeles avec un salaire de 10 dollars de l’heure. » Ce type d’expression collective est un mécanisme d’adaptation important qui permet de passer le cap de la journée. Ce défoulement peut être un bon point de départ pour une conversation plus intentionnelle sur l’agitation, mais en soi, le défoulement ne pousse pas les travailleur·euses à l’action.

Plus profondément, il m’apparaissait de plus en plus clairement, au fil des semaines, à quel point cette situation était préjudiciable aux enfants et à quel point elle avait des répercussions psychologiques sur moi, qui étais constamment stressé et commençais à redouter de venir travailler. J’ai fini par démissionner un mois avant la fin du trimestre parce que je n’arrivais plus à hurler sur les enfants. Il s’agit d’une sorte d’agitation de deuxième niveau, dans laquelle vous êtes capable d’exprimer clairement comment le problème vous affecte et affecte les autres d’une manière personnelle et préjudiciable.

Au troisième niveau d’agitation, ce n’est que des années plus tard que je me suis rendu compte à quel point cette question était proche de moi. Je dirigeais une section sur l’agitation lors d’une formation à l’organisation et j’ai utilisé cet exemple tiré de ma propre histoire professionnelle dans le cadre d’un jeu de rôle où les participant·es jouaient le rôle de l’organisateur·ice et moi celui d’un collègue, et où iels s’exerçaient à l’agitation sur moi. Au cours de la conversation d’agitation, iels m’ont posé des questions ouvertes et j’ai dit que je détestais crier sur les enfants, que lorsque j’étais enfant, je détestais que mes professeurs crient parce que cela écrasait le potentiel d’agir et de penser de manière ouverte et créative. Le participant m’a répondu : « On dirait que vous êtes devenu ce que vous avez toujours détesté ». Bien que tous ces éléments aient toujours été présents dans mon expérience et mes souvenirs de cette école d’été, je n’avais jamais fait ce lien de manière aussi explicite, et lorsque le participant à la formation m’a répété de manière plus structurée ce dont je parlais déjà, j’ai eu un déclic. Au lieu de ne posséder qu’un vague ensemble de sentiments et de circonstances dont je n’avais qu’une conscience partielle, je comprenais maintenant clairement ce que je ressentais et pourquoi.

L’élément clé de ce troisième niveau d’agitation est le lien entre les valeurs personnelles fondamentales et la manière dont notre travail nous affecte. Pour moi, mes valeurs fondamentales de créativité et de liberté d’apprentissage ont été profondément violées par mon rôle d’enseignant qui criait toute la journée dans cette école d’été. Si quelqu’un·e m’avait organisé il y a des années et m’avait aidé à voir ce que j’ai réalisé au cours de cette formation, et s’iel m’avait demandé si je voulais prendre des mesures pour résoudre le problème, j’aurais adhéré pleinement à cette idée. Au lieu de cela, dix ans plus tard, je me retrouve avec un enthousiasme renouvelé pour améliorer le système éducatif grâce à une révélation tardive lors de cette formation. Nous ne sommes pas toujours conscient·es des valeurs fondamentales que nous défendons, et il n’est certainement pas évident d’établir un lien entre ces valeurs et nos vies complexes au travail. Mais lorsque ce lien est clairement établi, il s’agit de l’un des facteurs de motivation les plus puissants pour quiconque veut faire quoi que ce soit.

Bien entendu, il ne faut pas s’attendre à ce que vos conversations individuelles débouchent à chaque fois sur des révélations qui changent la vie. Parvenir au niveau 1 à partir de rien est parfois un défi, et généralement, passer du niveau 1 au niveau 2 est un accomplissement difficile mais énorme en soi, qui fait naître toutes sortes d’émotions profondes dans lesquelles les gens peuvent puiser pour se défendre au travail. Dans le contexte de relations plus confiantes établies avec nos collègues au fil des mois et des années, nous pouvons mutuellement et progressivement approfondir notre conscience et notre réalisation de soi.

Conclusion

En tant que partie d’AEIOU qui traite directement des émotions liées à l’organisation, l’étape de « l’agitation » peut faire l’objet d’une analyse et d’une stratégie sans fin. En tant qu’organisateur·ices, nous devons être très attentif·ves à la manière dont les émotions interagissent en nous-mêmes et avec les autres. L’organisation à son meilleur consiste à exploiter le pouvoir de nos émotions pour créer un monde meilleur.